Врач сборной России Эдуард Безуглов рассказал, как футболисту не потерять форму за время зимних каникул, отметил продукты, которых лучше избегать на отдыхе, дал рекомендации по восстановлению. Также специалист рассказал сколько футболистов ФНЛ проходили реабилитацию в его московской клинике Smart Recovery и отметил хорошее физическое состояние Кирилла Погребняка.
Зимний перерыв в ФНЛ дольше перерыва в РФПЛ и гораздо дольше перерыва в ведущих европейских чемпионатах. В связи с этим есть какие-то особые рекомендации по поддержанию футболиста в форме: тренировки, питание?
Действительно, более долгая пауза накладывает определённый отпечаток. Если слишком «хорошо» долго отдыхать, то очень сложно будет войти в рабочий ритм и успеть заложить функциональную базу на сборах. Детренированность наступает уже через три недели бездействия. А детренированность в сочетании с лишним весом и ослабленным мышечным тонусом – это уже опасная для здоровья смесь.
В то же время, ребята, которые проводят межсезонье грамотно, уже с первого сбора получают преимущество, которое с течением времени только растёт. Поэтому я бы рекомендовал пассивно отдыхать не больше 2-х недель, а затем уже системно готовиться к сборам: закладывать аэробную базу и работать над слабыми местами. Для этого хватает 4-5 тренировок в неделю по 60-90 минут. Причём они переносятся очень хорошо и проводить их можно в любой точке мира.
- Есть какие-то занятия и продукты от которых на отдыхе нужно воздержаться?
Понятно, что в межсезонье диета спортсмена становится более разнообразной и можно позволить себе некоторые вольности. Главное, не набирать более 2-3 кг лишнего веса. Впоследствии форсированная сгонка веса может негативно сказаться на мышцах и сухожилиях.
Минимум тугоплавких жиров;
Минимум сладких газированных напитков;
Минимум алкоголя;
Минимум полуфабрикатов (сосиски, колбасы);
Минимум снэков и простых сахаров.
В большинстве клубов ФНЛ есть лишь самые простые средства восстановления. Может ли спортсмен показывать максимум, имея минимум средств для восстановления? Как ему компенсировать нехватку этих средств?
Поверьте, при наличии желания любой футболист в любой из лиг может восстанавливаться на самом высоком уровне: это прежде всего зависит от уровня сознания спортсмена и в гораздо меньшей степени от материальных возможностей.
Пять основных способов максимально быстро восстановиться после окончания нагрузки:
Приём протеина (20-30 г) и углеводов (70-80 г) в первые полчаса.
Компрессионный трикотаж, который надо использовать и во время полетов.
Восполнение водно-электролитного баланса. В течении 3-х часов выпиваем в 1,5 раза больше жидкости, чем потеряли в весе: потеряли во время игры 1 кг, значит выпиваем 1,5 литра.
Холодовые ванны. Самый простой ледогенератор выдаёт в сутки 15-20 кг льда. Надувной бассейн стоит всего несколько тысяч рублей. 5-7 минут по пояс, и не надо бояться за обострение урологических проблем (смеется).
Сон – самое главное в восстановлении! Минимум 8-9 часов сна каждый день и, поверьте, сил будет гораздо больше.
Ещё важно следить за поступлением углеводов. ФИФА в предыгровой день рекомендует употреблять по 6-7 грамм углеводов на килограмм массы тела. Для получения углеводов хорошо употреблять спагетти, запечённый картофель, гречку, бурый рис, специальные батончики, углеводные гели. Для восполнения депо гликогена в мышцах и печени я бы рекомендовал такие дозы углеводов и в первые два дня после игры.
Как видите, ничего сложного нет! И не верьте в сказки о волшебных капельницах и каких-то нанотехнологиях - в 99% случаев это сказки.
Вы приводили статистику РФПЛ, согласно которой игроки каждой команды за сезон получают 40-50 травм, 18-20 из которых мышечные. В ФНЛ есть периоды, когда команды по три тура играют на холодных полях или на некачественной синтетике через три дня на четвертый. При этом разброс городов в первой лиге больше, чем в РФПЛ. Есть ли у вас статистика травм в ФНЛ?
Статистики травм по ФНЛ у меня нет. Для этого нужна системная работа на протяжении многих лет. Пока я такого желания со стороны коллег не видел. Но постоянный переход с одного покрытия на другое, перелеты, игры каждые три дня увеличивают риск травматизма - это доказанный факт.
Снижение уровня травматизма во многом зависит от уровня самосознания самого футболиста. Если ты высыпаешься, правильно питаешься, не имеешь лишнего веса и регулярно проводишь тренировки по профилактике травматизма, то проблем точно будет меньше.
ФИФА давно разработал программу «11+» и в командах, которые ее внедрили в работу на постоянной основе, травматизм снизился в 2-3 раза.
- Что для суставов футболиста хуже: старая синтетика или мерзлый газон?
Оба варианты плохи, а их сочетание - просто отвратительно.
В таких условиях, а это, к сожалению, является нашей реальностью, перечисленные выше рекомендации по снижению травматизма играют ещё большую роль.
- Большинство футболистов ФНЛ - небогатые люди. Вы уверены, что они потянут услуги в вашей клинике?
В клинике часто бывают футболисты из клубов ФНЛ и часто они приезжают после клиник где цены на порядок выше. При этом мы стараемся лечить ребят именно с учётом их профессии, а не как обычных людей, а это, поверьте, зачастую разные вещи.
Так что, финансовый фактор, в нашем случае, точно не должен останавливать.
- Сколько игроков из ФНЛ проходят или проходили реабилитацию у вас в клинике?
Смотря что называть тяжёлой травмой. Есть травмы, которые могут угрожать здоровью в целом. Есть травмы, которые могут угрожать дальнейшей карьере.
Ко второй группе можно отнести все разрывы крестов, отрывы сухожилий крупных мышц, переломы длинных трубчатых костей, как у Кирилла Погребняка. Таких травм, к сожалению, много, но сейчас при адекватной реабилитации ребятам можно помочь.
К первой группе прежде всего относятся травмы головы и позвоночника, поэтому назову травмы Андрея Лунёва в игре с Испанией и Василия Березуцкого в игре с Австрией. Хорошо что все обошлось и ребята достаточно быстро вернулись в строй.
Беседовал: Артур Федорков
В 2010 году планы основных строительных компаний города остаются практически на уровне прошлогодних. В ЛенСпецСМУ собираются расширить земельный банк и начать строительство нескольких объектов в Петербурге и Москве. Правда, основные жилые комплексы, на которых сконцентрируется застройщик, -- уже строящиеся «Юбилейный квартал» и «Орбита». В планах ГДСК -- ввод в эксплуатацию порядка 280 тыс. м2 жилья. Среди них новые корпуса в жилых комплексах «Южный», «Фортуна», «Антей», «Каролина». Планируется начать возведение нового объекта на ул. Белышева в Невском районе.
«Мы не останавливали строительство начатых объектов. Все реализованные проекты были обеспечены стабильным финансированием», -- говорит коммерческий директор ООО «ГДСК» Екатерина Немченко. В 2009 году компания ввела в эксплуатацию семь домов полезной площадью 82,2 тыс. м2.
Строительная компания «Темп» планирует завершить строительство двух домов, а также начать возведение жилого комплекса площадью 46,5 тыс. м2 на пересечении ул. Бадаева и Ворошилова.
«Мы практически не ощутили влияния кризиса. Мы строим жилые дома исключительно на собственные средства, не привлекая деньги дольщиков, -- именно такая бизнес-стратегия помогла нам работать стабильно даже в экономически сложный период», -- поясняет генеральный директор строительной компании «Темп» Юрий Лучко. За прошедший год застройщик сдал в эксплуатацию 51,3 тыс. м2 жилья.
Компания «ЮИТ Лентек» в этом году намерена сдать 178,3 тыс. м2 жилья. В первой половине года будут введены в строй жилые комплексы «Комендантский квартал», «Оптимист», «Лотос» и «Ориенталь». Кроме того, застройщик начнет возводить сразу четыре новых объекта.
На текущий момент в активе ЗАО «Строительный трест» более 168 тыс. м2 строящегося жилья, ввод которого намечен на этот год. Дальнейшие планы -- начало строительства объектов на ул. Замшина, Железнодорожной ул., пр. Маршала Блюхера и в Железнодорожном пер. Компания Setl City запустила жилые комплексы «Космос» на пр. Юрия Гагарина и «Токио» на Мебельной ул. в декабре 2009-го, в этом году начнется строительство еще нескольких объектов.
Готовый спрос
Уменьшение кризисных явлений и стабилизация цен на строящуюся недвижимость уже повлекли за собой и увеличение роста покупательской активности. Если в течение всего 2009 года квартиры приобретались только в готовых домах или домах высокого уровня готовности, в начале этого года вернулся интерес потребителей к объектам на начальных стадиях строительства. Но теперь многое зависит от степени доверия покупателей к застройщику.
Количество сделок, по данным департамента консалтинга и оценки компании «МИР недвижимости», в декабре 2009 года выросло почти на 30% по сравнению с ноябрем. В целом за последний квартал минувшего года было реализовано порядка 400 тыс. м2 жилья. За весь же прошлый год продано около 1,2-1,5 млн м2 жилой недвижимости. «Это пока еще далеко до докризисных показателей, но прогресс налицо», -- отмечает директор по маркетингу ООО «МИР недвижимости» Илья Логинов. О том, что оживление спроса не было предновогодним покупательским ажиотажем, говорит тот факт, что и в январе 2010 года продажи велись достаточно активно: они оказались ниже уровня декабря на 10%.
По мнению руководителя отдела проектов и аналитических исследований АРИН Зоси Захаровой, рост продаж квартир обусловлен целым рядом причин. Свою роль сыграли накопившийся отложенный спрос, появление новых маркетинговых программ по скидкам и рассрочке платежей, выход на рынок объектов «альтернативного предложения» -- квартир в ближайших пригородах или на окраинах города, а также снижение банковских ставок по ипотечным кредитам и, как следствие, увеличение доли таких сделок.
Благоприятные для застройщиков изменения произошли и в самой структуре спроса. «Высок спрос на студии, но он не может быть удовлетворен существующим предложением», -- констатирует Илья Логинов.
Также в структуре спроса по-прежнему сильны позиции однокомнатных и двухкомнатных квартир небольшого метража -- до 40 и 55 м2 соответственно -- в домах массовой застройки.
Неплохо продается класс комфорт -- дома, расположенные вблизи метро, с хорошей транспортной доступностью и развитой инфраструктурой.
По мнению заместителя директора агентства недвижимости «Бекар» Ольги Литвиченко, сегодня наметилась тенденция к возобновлению инвестиционных сделок на первичном рынке. «Люди готовы вкладывать примерно 1,5-2 млн рублей (с учетом первого взноса, беспроцентной рассрочки на время строительства) в объекты, строительство которых ведется в соответствии с ФЗ-214», -- резюмирует она. Это подтверждают и другие аналитики.
Как сообщила заместитель директора Консалтингового центра «Петербургской Недвижимости» Ольга Трошева, подобная ситуация складывалась на новых объектах компании Setl City. Покупателей интересуют дома на низкой стадии готовности, если они доверяют репутации застройщика.
Тем не менее пока среди покупателей недвижимости сохраняется интерес к квартирам в сданных или готовящихся к сдаче домах. В большей степени это относится к той категории потенциальных клиентов строительных компаний, которые покупают жилье для собственного проживания.
Директор по продажам компании «Строительный трест» Сергей Степанов считает, что покупатель стал более разборчив, чем до кризиса, и во главу угла ставит не столько ценовую характеристику объекта (особенно на фоне значительного прошлогоднего снижения цен), сколько уверенность в том, что дом будет достроен и сдан в срок.
Ценовые нюансы
Как отмечают аналитики компании NAI Becar, к началу 2010 года наблюдалась серьезная дифференциация цен на строящуюся недвижимость в зависимости от района. Цены больше всего снизились в Выборгском (-19%), Приморском (-16,7%) и Московском (-16,3%) районах.
Также цена варьируется в зависимости от типа дома. В конце декабря средняя стоимость квартир в кирпично-монолитных домах составляла примерно 75 тыс. рублей за 1 м2, а в панельных домах -- 64,8 тыс. рублей. Компания «Строительный трест», специализирующаяся на строительстве кирпичных домов класса комфорт, продает квартиры в своих объектах по средней цене 76 тыс. рублей за 1 м2. «Количество сделок, совершенных в прошлом году, подтверждает, что это объективная цена за квартиры на высокой стадии готовности дома, -- уверен Сергей Степанов. -- Клиент видит то, что покупает, делает осознанный выбор в пользу компании, и для застройщика в такой ситуации самое разумное -- предложить ему наиболее привлекательные условия покупки».
На начало января 2010 года, средневзвешенная стоимость 1 м2 жилья на первичном рынке составила 70 674 рубля. За 2009 год падение цен составило 16% в рублях.
Аналитики связывают снижение среднегородских цен с активным ростом сегмента жилых объектов эконом-класса, расположенных на окраинах города или в ближайшей области.
В состоянии равновесия
Сейчас все эксперты рынка -- и аналитики, и сами застройщики -- уверены, что 2010 год не принесет сколько-нибудь ощутимых ценовых колебаний.
Спрос повысился, но он не имеет лавинообразного характера, который наблюдался в 2005 году после вступления в силу пакета законов, регламентирующих взаимоотношения сторон при долевом строительстве. В результате кризисных явлений благосостояние населения снизилось, и существующий спрос далеко не всегда оказывается платежеспособным.
«Цены находятся на стабильном уровне с незначительными колебаниями. До осени 2010-го ситуация со спросом и ценами не изменится», -- считает Илья Логинов. Единственным фактором, который способен оказать влияние на рынок, по мнению Сергея Степанова, является постепенное снижение ставок по ипотеке. «Если в пик кризиса условия банков были заградительными (первоначальный взнос от 40% и годовая ставка в размере 25-30%), то сейчас, например, Сбербанк предлагает довольно приемлемые условия -- от 13,5% годовых с первоначальным взносом от 15%, -- напоминает он. -- Сейчас для возврата к прежним объемам ипотечного кредитования необходимо в первую очередь сломить психологическое недоверие потребителей. Скорее всего, это произойдет во второй половине года. На рынке есть очень привлекательные предложения по готовому жилью, и, когда ставки достигнут докризисных 11%, люди снова увидят в ипотеке реальный механизм решения квартирного вопроса».
Предпосылки к этому есть: ставка рефинансирования в декабре 2009 года снизилась до 8,75% годовых. В середине текущего года можно прогнозировать и снижение ставок по ипотеке.
По мнению экспертов, сейчас наиболее благоприятная ситуация для покупателя: можно купить готовую квартиру в сданном доме в рассрочку, а потом, со снижением ставок по ипотеке, взять банковский кредит. Тем более что на рынке по крайней мере в течение ближайших 9-10 месяцев будет присутствовать качественное предложение с выгодными условиями покупки.
Статистическую информацию к статье, графики и таблицы Вы можете найти в PDF-версии газеты
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Лечение зависит во многом от степени заболевания, его длительности, присоединения половых нарушений.
Многолетний опыт привел нас к убеждению, что многие больные становятся неврастениками и практически инкурабильными в результате чрезвычайно насыщенного лечения массажами, физиотерапевтическими процедурами и др., сочетающегося с запретом на различный срок половой деятельности.
Начнем с рациональности такого запрета. По нашему мнению, половая деятельность не только не должна быть запрещена, но и стимулирована. Лучшего массажа, опорожняющего железу, нет. Длительное воздержание приводит к конгестивным явлениям, фиксирует внимание больного непосредственно на половой сфере. После периода воздержания больной отмечает укорочение длительности полового акта, что вполне объяснимо не болезнью, а состоянием возбуждения. Поэтому мы рекомендуем больному, в зависимости от его возраста и привычек до возникновения простатита, выполнение половой функции ежедневно, раз в 2-3 дня, соблюдая определенную регулярность.
В начальных стадиях болезни достаточно назначение тепловых процедур, эскузана (улучшающего кровообращения в малом тазу), витамина Е, бисептола, о свойствах которого говорилось выше.
При более выраженных и давних случаях показаны дополнительно массажи раз в 2 дня, причем массаж следует производить нежно, физиотерапевтические процедуры. В запущенных случаях показано грязелечение в виде ректальных тампонов и компрессов на промежность, половые гормоны. В любых условиях такт врача, его умение влиять успокаивающе на больного имеют решающее значение.
Мы выше писали об «аденомите» и изложили частично причину, по которой авторы настаивают на этом термине. Вполне справедливо, что воспалительный процесс не ограничивается только тканью самой аденомы, что он захватывает и паренхиму . Иначе говоря, простатит всегда сопутствует воспалению в аденоме. Но наиболее важным звеном следует рассматривать поражение аденомы. При аденоме простаты сама железа постепенно превращается в своеобразную хирургическую капсулу, и вся клиническая картина болезни - следствие роста аденомы, изменения в ее ткани, в данном случае связанные с воспалением, отражаются на проявлениях болезни, что операционная травма относится к удаляемой аденоме и в меньшей мере к ее хирургической капсуле.
Мы считаем, что периодические ухудшения типа усиления дизурических явлений объясняются обострением воспалительного процесса в аденоме, приводящим к ее отеку и тем самым к увеличению степени сдавления просвета шейки пузыря, уретры. Сказанное относится и к другим инфекционным осложнениям послеоперационного периода, в частности к флебиту тазовых вен.
Придавая особое значение аденомиту, по нашему мнению, в каждом случае, в котором течение аденомы простаты осложнено инфекцией и предстоит оперативное плановое вмешательство, антибактериальная терапия в предоперационном периоде облигатна. Несмотря на необязательное совпадение вида микрофлоры, высеваемой из мочи, с микрофлорой, инфицирующей аденому, построение схемы предоперационной антибактериальной терапии возможно только на основе посевов мочи.
Вот ссылка - перейдя по ней и у тебя появится возможность выгодно и анонимно купить лучшие дженерики в РФ.
Ключевые слова
ВУЗ / БАЗОВАЯ КАФЕДРА / ПРЕДПРИЯТИЕ / УЧЕБНЫЙ ПРОЦЕСС / ПРАКТИКА / КОМПЕТЕНЦИИ / ЭФФЕКТИВНОСТЬ / UNIVERSITY / BASIC DEPARTMENT / ENTERPRISE / EDUCATIONAL PROCESS / PRACTICE / COMPETENCES / EFFICIENCYАннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы - Радионов Андрей Александрович, Рулевский Александр Дмитриевич
Конкурентоспособность высших учебных заведений и востребованность на рынке труда их выпускников во многом зависит от степени практической направленности проводимых образовательных процедур. Усиление практико-ориентированной части процесса подготовки позволит устранить существующий системный разрыв между уровнем подготовки студентов в вузах и степенью эффективности их последующей профессиональной деятельности. Особая роль в этой работе отводится базовым кафедрам , создаваемым непосредственно на предприятиях . В данной статье на основании опыта работы Южно-Уральского государственного университета (ЮУрГУ, г. Челябинск) сформулированы и проанализированы требования, выполнение которых позволяет добиться максимальной эффективности деятельности базовых кафедр . Определены требования к предприятиям , на которых целесообразно открытие базовых кафедр . Особое внимание уделяется характеру взаимодействия предприятий и вузов , позволяющему добиться взаимной заинтересованности и совпадения интересов в деятельности базовых кафедр . Поскольку требуются специалисты с конкретным набором компетенций , первостепенное значение имеет адаптация образовательных программ базовых кафедр к нуждам предприятий . Показаны возможные пути достижения данного условия. Было определено, что обязательным элементом учебного процесса , проводимого на базовых кафедрах , является организация непрерывной системы производственных практик , позволяющая студентам осуществить последовательную смену рабочих мест и инженерно-технических должностей в подразделениях предприятия , что является важнейшим условием формирования требуемого набора компетенций . Выявленные требования позволяют не только повысить эффективность деятельности базовых кафедр , но и дают возможность создать вокруг них учебную, научно-производственную и социокультурную зону непрерывного инновационного цикла предприятий . Как показывает опыт работы Южно-Уральского государственного университета, это обстоятельство существенно повышает заинтересованность предприятий в расширении института базовых кафедр .
Похожие темы научных работ по наукам об образовании, автор научной работы - Радионов Андрей Александрович, Рулевский Александр Дмитриевич
-
Построение инновационной модели подготовки технических специалистов на основе базовых кафедр организаций высшего образования
2016 / Рулевский Александр Дмитриевич, Рыбаков Василий Петрович -
Организационно-правовые аспекты создания базовой кафедры педагогического вуза в общеобразовательной организации
2016 / Безвиконная Елена Владимировна, Волох Тамара Сергеевна -
Модель формирования практико-ориентированных компетенций у бакалавров-инженеров
2016 / Плаксина Юлия Геннадьевна, Сюськина Юлия Львовна -
Анализ форм проведения технологических практик для подготовки квалифицированных инженерных кадров
2016 / Кравченко Игорь Игоревич, Заварзин Валерий Иванович, Бушуев Николай Николаевич, Смирнов Сергей Георгиевич, Бушуева Валентина Викторовна -
Стратегия развития профильного лингвистического образования в вузе
2016 / Хомутова Тамара Николаевна -
Системный подход к построению структуры организационно-функциональной модели цифрового моделирования производственных процессов
2018 / Куликов Геннадий Григорьевич, Ризванов Константин Анварович, Петров Юрий Евгеньевич -
Практические аспекты подготовки студентов социокультурной сферы в контексте культурологического и компетентностного подходов
2014 / Журавлев Владимир Васильевич -
К вопросу об организации практикоориентированной подготовки кадров для сферы туризма и гостеприимства
2014 / Бушуева Ирина Викторовна -
Базовая кафедра вуза в дошкольной образовательной организации как инновационный подход к организации профессиональной подготовки педагогов в области дошкольного образования
2017 / Булах Ксения Владимировна, Демченко Наталья Юрьевна
The competitiveness of higher education institutions and the labor market demand for graduates depend on the degree of practical orientation of education. The increase of the practice-oriented part of the education process will eliminate the existing gap between the system of preparation of students at higher institution and the effectiveness of their future professional activity. Critical role in this work is given to the basic departments created at the workplace. Analyzing the experience of the South Ural State University (SUSU, Chelyabinsk), the paper describes the requirements that enable to maximize the efficiency of the basic departments. It also defines the requirements for the companies where it is advisable to organize basic departments. Particular attention is given to the nature of interaction between enterprises and universities that should be based on mutual interests. As enterprises need specialists with a particular set of competences , it is critical to adapt the educational programs to the needs of enterprises. Possible ways to achieve this condition are given in the paper. It was determined that an obligatory element of the educational process of the basic departments is a continuous system of practices, allowing students to change their quasi-professional activities, perform different types of work. It is another essential condition for the formation of the desired set of skills. Identified requirements can not only improve the efficiency of the basic departments, but can also give the opportunity to create the educational, scientific, industrial and socio-cultural areas of continuous innovation businesses. The experience of South Ural State University shows that this fact significantly increases the interest of enterprises to the expansion of the university basic departments.
Текст научной работы на тему «Условия эффективности деятельности базовых кафедр вузов»
Проблемы инженерного образования
УДК 378.014 + 378.047 DOI: 10.14529/ped160112
ББК Ч 448.44
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАЗОВЫХ КАФЕДР ВУЗОВ
А.А. Радионов, А.Д. Рулевский
Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск
Конкурентоспособность высших учебных заведений и востребованность на рынке труда их выпускников во многом зависит от степени практической направленности проводимых образовательных процедур. Усиление практико-ориентированной части процесса подготовки позволит устранить существующий системный разрыв между уровнем подготовки студентов в вузах и степенью эффективности их последующей профессиональной деятельности. Особая роль в этой работе отводится базовым кафедрам, создаваемым непосредственно на предприятиях.
В данной статье на основании опыта работы Южно-Уральского государственного университета (ЮУрГУ, г. Челябинск) сформулированы и проанализированы требования, выполнение которых позволяет добиться максимальной эффективности деятельности базовых кафедр. Определены требования к предприятиям, на которых целесообразно открытие базовых кафедр. Особое внимание уделяется характеру взаимодействия предприятий и вузов, позволяющему добиться взаимной заинтересованности и совпадения интересов в деятельности базовых кафедр.
Поскольку требуются специалисты с конкретным набором компетенций, первостепенное значение имеет адаптация образовательных программ базовых кафедр к нуждам предприятий. Показаны возможные пути достижения данного условия.
Было определено, что обязательным элементом учебного процесса, проводимого на базовых кафедрах, является организация непрерывной системы производственных практик, позволяющая студентам осуществить последовательную смену рабочих мест и инженерно-технических должностей в подразделениях предприятия, что является важнейшим условием формирования требуемого набора компетенций.
Выявленные требования позволяют не только повысить эффективность деятельности базовых кафедр, но и дают возможность создать вокруг них учебную, научно-производственную и социокультурную зону непрерывного инновационного цикла предприятий. Как показывает опыт работы Южно-Уральского государственного университета, это обстоятельство существенно повышает заинтересованность предприятий в расширении института базовых кафедр.
Ключевые слова: вуз, базовая кафедра, предприятие, учебный процесс, практика, компетенции, эффективность.
Постановка задачи. Наше время предъявляет повышенные требования к выпускникам высших учебных заведений. Их профессиональная квалификация во все возрастающей мере определяется не только уровнем и объемом приобретенных во время обучения в вузе знаний и навыков, но и способностью быстро адаптироваться к меняющимся производственно-хозяйственным условиям, умением постоянно пополнять и творчески использовать получаемую в процессе практической деятельности информацию .
Выпускники вузов должны уметь согласовывать свои решения и действия с задачами предприятий, на которые они приходят работать после завершения обучения. Практика же показывает, что во многих жизненных и производственных ситуациях знания и навыки, полученные во время обучения в вузе, не «срабатывают» и даже зачастую становятся вредными: молодые специалисты используют их чисто автоматически, не понимая сути конкретных ситуаций. Все это приводит к тому, что до того момента, когда выпускник ву-
за становится полноценным работником, способным стабильно выполнять требуемые функции и задачи, которые ставятся перед ним на предприятии, проходит период его адаптации .
Как показывает анализ деятельности различных компаний реального сектора экономики, период адаптации выпускников вузов является довольно длительным и финансово затратным процессом. В этот период непосредственно на предприятиях и организациях проходит их обучение необходимым профессиональным навыкам, которое проводится в виде прохождения всевозможных стажировок и аттестаций. Все это позволяет вчерашним студентам приобрести минимально необходимый производственный опыт. Не менее важное значение имеют и элементы корпоративного воспитания - это, прежде всего, усвоение философии и производственной культуры предприятия. Все это требует не только немалого времени, но и серьезных финансовых ресурсов, поэтому неудивительно, что только прямые затраты предприятий на подобную «доводку-адаптацию» выпускников составляют от нескольких десятков до нескольких сотен тысяч рублей на человека в год .
При этом нужно учитывать, что гарантия успешного прохождения процесса адаптации выпускниками вуза с дальнейшим их закреплением на предприятии отсутствует. Именно это является одной из основных причин наличия постоянной «текучки» кадров и как следствие этого - необходимости подготовки и отбора новых.
Очевидно, что эффективность подобного алгоритма подготовки специалистов для предприятий реального сектора экономики довольно низка. К числу ее основных недостатков можно отнести:
Сложности с определением реальной компетенции выпускников вузов при приеме их на работу;
Значительные временные и финансовые затраты предприятий на адаптацию молодых специалистов.
Поэтому и перед предприятиями, и перед вузами стоит задача снижения издержек на процесс адаптации выпускников. Ее решение позволит первым снизить непроизводственные затраты и тем самым повысить эффективность своей деятельности, а вторым - по-
высить свою конкурентоспособность и престиж на рынке образовательных услуг.
В данном случае, нужно понимать, что в настоящее время конкурентоспособность высших учебных заведений во многом зависит от степени практической направленности проводимых в них образовательных процессов. Сегодня и абитуриенты, поступающие в вузы, и студенты, уже обучающиеся в них, предъявляют высокие требования к высшим учебным заведениям, ожидая, что по их окончании они будут должным образом подготовлены к практической деятельности в выбранном направлении и без особого труда смогут найти работу по специальности .
Поэтому усиление практико-ориентиро-ванной направленности учебного процесса в вузах является приоритетной задачей и общемировым трендом. На Западе, например, активное распространение получили так называемые «индустриальные департаменты» университетов. Их особенностью является то, что они одновременно работают со многими предприятиями определенной отрасли. «Индустриальные департаменты» организуют для студентов практическое обучение и стажировки в различных компаниях, привлекают для работы в качестве преподавателей специалистов ведущих предприятий, помогают фирмам подобрать студентов для участия в конкретных инновационных и внедренческих проектах .
В российских вузах, согласно основным направлениям деятельности Правительства РФ на период до 2018 года, количество студентов, обучающихся по практико-ориенти-рованным программам прикладного бакалавриата, должно достигнуть 30 % от числа тех, кто учится за счет средств федерального бюджета .
Особая роль в усилении практической ориентированности процесса обучения прикладных бакалавров отводится базовым кафедрам. В отличие от «индустриальных департаментов», базовая кафедра - это образовательная площадка, находящаяся не в высшем учебном заведении, а на территории предприятия - стратегического партнера вуза. Она создается для сотрудничества с конкретным работодателем, причем рамки взаимодействия в каждом случае оговариваются и формулируются индивидуально на договорных основах .
Первые базовые кафедры появились в нашей стране достаточно давно - еще в начале 2000-х годов. Тогда Министерство образования РФ определило порядок создания вузами кафедр на базе научных организаций, осуществляющих образовательный процесс. В 2013 году появилась возможность организовывать их и на предприятиях реального сектора экономики для реализации практико-ориентированных образовательных программ прикладного бакалавриата с целью наиболее эффективной подготовки специалистов, обладающих компетенциями по решению прикладных, технологических задач .
Полученный за это время опыт практической деятельности базовых кафедр показал, что они могут быть созданы при соблюдении следующих условий :
Соответствие реализуемой вузом образовательной программы профилю деятельности предприятия - стратегического партнера;
Наличие у стратегического партнера вуза материальной базы, необходимой для деятельности базовой кафедры;
Обеспечение на базовой кафедре возможности проведения всех видов учебной деятельности, предусмотренных учебным планом;
Обеспечение предприятием - стратегическим партнером вуза условий для подготовки обучающимися на базовой кафедре выпускных квалификационных работ;
Создание безопасных условий обучения.
Основным преимуществом базовых кафедр является возможность приблизить учебный процесс к нуждам конкретных предприятий. Это позволяет ориентировать его на получение студентами навыков по решению реальных производственных задач, что делает их готовыми приступить к профессиональной деятельности сразу же после завершения обучения в вузе. Можно даже сказать, что базовая кафедра является своеобразным «окном» вуза в мир реальной экономики. Фактически это площадка, которая позволяет проводить адаптацию студентов к конкретному предприятию или производства в период их учебы в высшем учебном заведении.
В Южно-Уральском государственном университете (ЮУрГУ, г. Челябинск) в последние годы были открыты несколько базовых кафедр, которые в настоящее время успешно работают. Имеющийся опыт позволил четко очертить ряд обязательных условий,
выполнение которых позволяет добиться наибольшей эффективности их деятельности. Под эффективностью в данном случае понимается подготовка специалистов, в максимальной степени отвечающих требованиям базовых предприятий.
Отбор предприятий - стратегических партнеров для создания базовых кафедр. Компании для сотрудничества с вузами в качестве стратегических партнеров при создании базовых кафедр нужно отбирать очень тщательно. Это должны быть не просто предприятия, которые хотят решить проблему с кадрами - таких в реальном секторе экономики сегодня большинство, но предприятия, представляющие перспективные отрасли экономики, в которых они являются лидерами.
Это необходимые требования, поскольку главная ценность базовых кафедр для вуза заключается в возможности совершенствования учебного процесса за счет включения в него передового опыта ведущих отечественных и зарубежных компаний. Только в этом случае высшее образование будет лучше соответствовать актуальным потребностям экономики и общества.
Именно передовые предприятия-лидеры, как правило, являются постоянными и самыми крупными заказчиками кадров. Они имеют необходимую материальную, интеллектуальную и организационно-техническую базу для создания и успешного функционирования базовых кафедр. Кроме этого, направленность их развития определяется не текущей рыночной конъюнктурой, а перспективными планами, опирающимися на продуманную долгосрочную стратегию.
Предприятия такого уровня предъявляют повышенные требования к своим работникам и именно поэтому могут быть заинтересованы в создании базовых кафедр: благодаря их работе они смогут получать выпускников с необходимым набором и уровнем компетенций. Поэтому они осознанно идут на значительные первоначальные затраты, требуемые на создание базовых кафедр, которые могут достигать нескольких десятков миллионов рублей, вполне резонно ожидая, что полученный через несколько лет эффект от снижения затрат на адаптацию выпускников вузов перекроет сделанные инвестиции.
Учитывая изложенные выше соображения, базовая кафедра мехатроники ЮУрГУ была создана на базе одного из ведущих рос-
сийских промышленных предприятий - Челябинского трубопрокатного завода, а стратегическим партнером при создании базовой кафедры автомобилей и автомобильного сервиса стал один из крупнейших автомобильных холдингов Урала - «Регинас». Он не только контролирует в настоящее время треть автомобильного рынка Челябинской области, но и имеет в своей структуре завод по производству автомобильных компонентов.
В то же время, как показывает опыт ЮУрГУ и ряда других отечественных вузов, попытки создания базовых кафедр на предприятиях, не отвечающих изложенному выше требованию, оказались неудачными.
Максимальное взаимодействие предприятий-работодателей и базовых кафедр. Опыт ЮУрГУ показывает, что базовые кафедры работают успешно только в том случае, если у вуза и его стратегических партнеров есть взаимная заинтересованность и совпадение интересов. Как показывает практика деятельности ряда российских вузов, там, где это условие не соблюдается, эффективность существования базовых кафедр крайне низка .
Хотя базовая кафедра является структурным учебно-научным подразделением вуза, но предприятие, на котором она создана, должно быть максимально вовлечено в ее деятельность. Так, согласно положению о базовой кафедре автомобилей и автомобильного сервиса ЮУрГУ, все претенденты на должность заведующего базовой кафедры проходят собеседование с руководством предприятия, а его представители принимают участие в заседаниях базовой кафедры, а также совета факультета и Ученого совета Университета, на которых обсуждаются результаты ее работы.
Одновременно с этим целесообразна и официальная формализация на предприятии заведующего базовой кафедрой с точки зрения его полномочий. Это дает возможность оперативно решать со службами предприятия все вопросы, связанные с функционированием базовой кафедры.
Очень важно, чтобы преподаватели и сотрудники базовой кафедры имели полную информацию обо всех аспектах производственно-хозяйственной деятельности «своего» предприятия. С этой целью, например, в период формирования базовой кафедры автомобилей и автомобильного сервиса ЮУрГУ все преподаватели прошли двухнедельную стажировку в различных подразделениях компа-
нии «Регинас», на базе которой она была открыта.
Адаптация образовательных программ прикладных бакалавров к нуждам базовых предприятий. В настоящее время вузы готовят специалистов в соответствие с требованиями общих для всех федеральных государственных образовательных стандартов. В этом заключается определенная концептуальная проблема: выпускник получает некий общий набор компетенций, в то время как каждому предприятию требуется специалист с их определенным конкретным набором. Для того чтобы добиться этого, основные положения образовательных программ базовой кафедры и учебных планов, составленных на их основе, должны быть согласованы с ее работодателем.
Разработанные в ЮУрГУ учебные планы базовых кафедр предусматривают, что на первых курсах студенты осваивают большинство дисциплин гуманитарной, социальной и естественно-научной направленности. В то же время, углубленное изучение ряда общепрофессиональных (технических) дисциплин и практическая подготовка для овладения рабочими профессиями проводится в учебных центрах, созданных на базовых предприятиях.
На старших же курсах большая часть профилирующего обучения студентов осуществляется уже в учебных центрах с привлечением к образовательной деятельности ведущих специалистов базовых предприятий. В результате на втором этапе образовательного цикла удается не только обеспечить прак-тико-ориентированную направленность подготовки прикладных бакалавров, но и нацелить ее на решение конкретных запросов и требований базовых предприятий.
Аналогичных принципов придерживаются и другие отечественные высшие учебные заведения. Так, на базовых кафедрах Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» сотрудники компаний, на которых они созданы, ведут лекционные и семинарские занятия, проводят мастер-классы, руководят дипломными и курсовыми работами, практиками и стажировками, привлекают студентов к выполнению проектов и исследований .
Создание непрерывной системы производственных практик. Как уже отмечалось, базовая кафедра позволяет сосредоточить практико-ориентированную часть обучения студентов непосредственно на предприятии,
для которого ведется подготовка прикладных бакалавров. Это дает возможность организовать прохождение студентами практик непосредственно на месте их будущей работы.
Особенностью организации производственных практик на базовой кафедре является возможность последовательной схемы смены рабочих мест и инженерно-технических должностей в различных подразделениях предприятия. Это дает возможность формировать у студентов требуемый набор конкретных компетенций.
Организация непрерывного цикла научно-производственной практики и раньше была характерна для ведущих отечественных технических вузов. Именно это позволяло, не снижая уровня образования в области фундаментальных и общетехнических наук, усилить практическую подготовку студентов . В случае же базовой кафедры и студент, и работодатель могут уже в период обучения определиться с будущим местом работы выпускника. В этом случае ведущие специалисты соответствующего подразделения выполняют функции своеобразных наставников, что помогает сократить разрыв между теоретическими знаниями будущего молодого специалиста, полученными в учебном процессе, и его дальнейшей практической деятельностью после завершения обучения в вузе. Фактически это снимает необходимость его профессиональной адаптации.
Расширение направлений деятельности базовой кафедры. Базовая кафедра должна создаваться не только с целью подготовки прикладных бакалавров, но и для проведения научно-исследовательской работы, а также переподготовки и повышения квалификации действующих специалистов . Все эти направления ее деятельности осуществляются, в первую очередь, в интересах конкретного базового предприятия.
Такая комплексность позволяет создавать вокруг кафедры учебную, научно-производственную и даже социокультурную зону формирования непрерывного инновационного цикла базового предприятия, что дает возможность менеджменту проводить оперативное внедрение и коммерциализацию результатов деятельности базовой кафедры. Все это должно существенно повысить заинтересованность и вузов, и предприятий в расширении института базовых кафедр.
Заключение. Опыт работы базовых кафедр ЮУрГУ показывает, что такая форма подготовки прикладных бакалавров имеет перспективы и интересна всем - и студентам, и вузам, и предприятиям. Базовые кафедры позволяют устранить существующий в настоящее время системный разрыв между уровнем подготовки студентов в вузах и степенью эффективности их последующей практической деятельности.
Литература
1. Базовая кафедра. - http://bk-imc.ru (дата обращения: 30.09.2015).
2. Заварзин, В.И. Интеграция образования, науки и производства / В.И. Заварзин, А.И. Гоев // Рос. предпринимательство. -
2011. - № 4. - С. 48-56.
3. Кубанков, А.Н. Опыт взаимодействия вуза и инновационного предприятия при подготовке специалистов для сферы безопасности радиосвязи / А.Н. Кубанков, А.А. Сах-нин //Безопасность информационных технологий. - http://bit.mephi.ru (дата обращения: 30.09.2015).
4. Лабыкин, А. Российские вузы приблизят к реалиям рынка / А. Лабыкин. - http:// expert.ru (дата обращения: 30.09.2015).
5. Миляева, Е. Бакалавр по карману / E. Миляева. - http://national.invur.ru (дата обращения: 30.09.2015).
6. Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (утв. Правительством РФ 14 мая 2015 г.). - http://garant.ru (дата обращения: 30.09.2015).
7. Попова, Е.М. Роль базовой кафедры вуза в усилении практической направленности обучения / Е.М. Попова, И.Г. Зайцева // Управление качеством в современном вузе: тр. X Междунар. науч.-метод. конф. - СПб.,
2012. - С. 163.
8. Примерное положение о базовой кафедре ФГБОУ ВПО «СПбГПУ». - http:// SpbSTU.ru (дата обращения: 30.09.2015).
9. Рылько, Е. В создании базовых кафедр заинтересованы и вузы, и бизнес / Е. Рылько. -http://faito.ru (дата обращения: 30.09.2015).
10. Старцева, Т.Е. Решать проблему престижа технических специальностей нужно на государственном уровне / Т.Е. Старцева. -http://podmoskovye.bezformata.ru (дата обращения: 30.09.2015).
Радионов Андрей Александрович, доктор технических наук, профессор, проректор, заведующий базовой кафедрой мехатроники, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, [email protected], [email protected].
Рулевский Александр Дмитриевич, кандидат технических наук, доцент, заведующий базовой кафедрой автомобилей и автомобильного сервиса, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, [email protected].
DOI: 10.14529/ped160112
CONDITIONS OF EFFECTIVENESS OF UNIVERSITY BASIC DEPARTMENTS
A.A. Radionov, [email protected], [email protected],
A.D. Rulevskiy, [email protected]
South Ural State University, Chelyabinsk, Russian Federation
The competitiveness of higher education institutions and the labor market demand for graduates depend on the degree of practical orientation of education. The increase of the practice-oriented part of the education process will eliminate the existing gap between the system of preparation of students at higher institution and the effectiveness of their future professional activity. Critical role in this work is given to the basic departments created at the workplace.
Analyzing the experience of the South Ural State University (SUSU, Chelyabinsk), the paper describes the requirements that enable to maximize the efficiency of the basic departments. It also defines the requirements for the companies where it is advisable to organize basic departments. Particular attention is given to the nature of interaction between enterprises and universities that should be based on mutual interests.
As enterprises need specialists with a particular set of competences, it is critical to adapt the educational programs to the needs of enterprises. Possible ways to achieve this condition are given in the paper.
It was determined that an obligatory element of the educational process of the basic departments is a continuous system of practices, allowing students to change their quasi-professional activities, perform different types of work. It is another essential condition for the formation of the desired set of skills.
Identified requirements can not only improve the efficiency of the basic departments, but can also give the opportunity to create the educational, scientific, industrial and socio-cultural areas of continuous innovation businesses. The experience of South Ural State University shows that this fact significantly increases the interest of enterprises to the expansion of the university basic departments.
Keywords: university, basic department, enterprise, educational process, practice, competences, efficiency.
1. Bazovaya kafedra . Available at: http://bk-imc.ru (accessed 30.09.2015).
2. Zavarzin V.I., Goev A.I. . Russian Entrepreneur-ship, 2011, no. 4, pp. 48-56. (in Russ.)
3. Kubankov A.N., Sakhnin A.A. . Available at: http://bit.mephi.ru (accessed 30.09.2015). (in Russ.)
4. Labykin A. Rossiyskie vuzy priblizyat k realiyam rynka . Available at: http://expert.ru (accessed 30.09.2015).
5. Milyaeva E. Bakalavr po karmanu . Available at: http://national.invur.ru (accessed 30.09.2015).
6. Osnovnye napravleniya deyatel"nosti Pravitel"stva Rossiyskoy Federatsii na period do 2018 goda (utv. Pravitel"stvom RF14 maya 2015 g.) . Available at: http://garant.ru (accessed 30.09.2015).
7. Popova E.M., Zaytseva I.G. . Upravlenie kachestvom v sovremennom vuze. Trudy X Mezhdunarodnoy nauchno-metodicheskoy konferentsii . St. Petersburg, 2012, p. 163. (in Russ.)
8. Primernoe polozhenie o bazovoy kafedre FGBOU VPO "SPbGPU" . Available at: http://SpbSTU.ru (accessed 30.09.2015).
9. Ryl"ko E. V sozdanii bazovykh kafedr zainteresovany i vuzy, i biznes . Available at: http://faito.ru (accessed 30.09.2015).
10. Startseva T.E. Reshat" problemu prestizha tekhnicheskikh spetsial"nostey nuzhno na gosu-darstvennom urovne . Available at: http://podmoskovye.bezformata.ru (accessed 30.09.2015).
ОБРАЗЕЦ ЦИТИРОВАНИЯ
Радионов, А.А. Условия эффективности деятельности базовых кафедр вузов / А.А. Радионов, А. Д. Рулевский // Вестник ЮУрГУ. Серия «Образование. Педагогические науки». - 2016. - Т. 8, № 1. - С. 87-93. Б01: 10.14529^160112
Radionov A.A., Rulevskiy A.D. Conditions of Effectiveness of University Basic Departments. Bulletin of the South Ural State University. Ser. Education. Educational Sciences. 2016, vol. 8, no. 1, pp. 87-93. (in Russ.) DOI: 10.14529/ped160112
Этапы разработки системы мотивации
C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, исполнительный директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.
По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.
1. Определение основных задач холдинга и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL
автором статьи были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.
2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная
– это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.
В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:
§
недопустимый – переменная часть не выплачивается;
§
низкий – 10% премии;
§
плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
§
выше планового – 50% премии.
По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений все
х интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:
§
самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
§
признание в коллективе;
§
прозрачные перспективы карьерного роста;
§
имя компании (соответственно, и ее стабильность).
Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).
3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.
Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу).
Таблица. Карта мотивации генерального директора завода * * Все показатели – условные, дабы не раскрывать закрытую информацию заводов
| Цели | KPI | вес | ед. измерения | Значение | Периодичность расчета | Способ расчета | Уровень выполнения плана | Премия | ||||
| Недопустимый, 0% | Низкий, 10% | Плановый, 30% | Выше планового, 50% | Фактический | ||||||||
| 1. Увеличить стоимость компании | ROCE | 40 | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE.
CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы | 1000 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 4000 тыс. | 2000 тыс. | |
| EBITDA | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов | 1000 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 4000 тыс. | 3000 тыс. | |||
| 2. Лидерство в отрасли по издержкам | Годовое сокращение удельных издержек (%) | 30 | % | Плановый показатель | Ежегодно | Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц | 10 | 20 | 30 | 40 | 30 | |
| Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%) | % | Плановый показатель | Ежегодно | % отклонений за год | 10 | 20 | 30 | 40 | 25 | |||
| Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | ТН + АН,
где ТН – торговые издержки; АН – административные издержки | 1000 тыс. | 900 тыс. | 800 тыс. | 500 тыс. | 900 тыс. | |||
| 3. Максимизация использования имеющихся активов | Поток свободных денежных средств | 20 | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Чистая прибыль минус налоги | 500 тыс. | 900 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 2000 тыс. | |
| Эффективность инвестиций | объем инвестиций | Плановый показатель | Ежегодно | Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом.
Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта | <10 | 20 | 30 | 50 | 50 | |||
| 4. Внедрение новых технологий | Увеличение производительности | 10 | % | Плановый показатель | Ежегодно | Количество новых видов производимой продукции | 0 | 10 | 20 | 30 | 20 | |
Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:
100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA»
премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
руб.
Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000
руб.
Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000
руб.
Цель 4. «Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.Внедрение системы мотивации
Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
§
положение об оплате труда;
§
правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом стало внедрение в холдинге новой системы мотивации – сначала в управляющей компании, и только потом был пробный запуск на одном из заводов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).
Рисунок.
Схема введения новой системы оплаты труда
Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.
Решение начать запуск системы на Дивногорском заводе низковольтных автоматов было связанно с тем, что именно это предприятие – самое крупное в холдинге. Только после тщательного анализа эффективности нововведения и устранения недостатков (таких, как задержки в составлении отчетов о выполнении задач, а также нежелание сотрудников финансового блока заниматься дополнительной работой по расчету показателей) руководство компании дало распоряжение внедрить систему на других заводах холдинга.
Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:
§
для чего проводятся изменения в оплате труда;
§
какого результата ожидает руководство компании;
§
какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.
Таким образом, руководству компании INSOL совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.
Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников группы INSOL максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность топ-менеджеров в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.
Елена Фтиц
, [email protected]
директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва
Группа INSOL – коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности – производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – около 2,5 тыс. человек.